Cadres et entreprises : le temps de la défiance
Mise à jour : 18/10/2005
C'est sous ce titre qu'est paru l'article [1], qui concerne surtout les cadres français. Voici les principaux faits qu'on y trouve concernant leur situation actuelle et leur manière de la percevoir.
§ Un cadre n'est plus un privilégié, comme il y a trente ou quarante ans, c'est un salarié comme les autres. Du reste, l'écart moyen de salaire entre cadres et ouvriers est passé de 1 à 4 il y a 30 ans à 1 à 2.5 aujourd'hui.
§ Un cadre peut être licencié sur décision d'une direction générale située à 5 000 km, sans ménagement particulier.
§ L'entreprise ne lui est plus fidèle, ne le respecte plus comme avant, ne lui est plus reconnaissante du mal qu'il se donne.
§ Il ne participe plus aux décisions stratégiques, qu'on ne prend même plus souvent la peine de lui expliquer.
§ En somme, il n'est qu'un pion dans la partie mondialisée que joue l'entreprise, pion que celle-ci est prête à échanger contre un autre pion, de même compétence mais moins payé, travaillant dans un pays moins développé.
§ Un cadre n'a donc plus de raison de travailler comme un fou pour l'entreprise, ni de lui être fidèle, ni de se faire du souci pour elle, ni même de prendre ses intérêts à cœur.
Commentaires
Les contacts que j'ai confirment ce qui précède : les cadres sont bien moins attachés à leur entreprise que naguère, notamment parce que les entreprises elles-mêmes ne sont plus autant attachées à eux. La relation affective entre un salarié et son entreprise n'est plus ce qu'elle était, elle a été remplacée pour l'essentiel par un échange de travail contre rémunération. Aucune des deux parties ne se considère plus comme liée à l'autre pour de nombreuses années, mais seulement tant que le contrat de travail les arrange toutes deux.
L'effort que le cadre est prêt à faire dans l'intérêt de son entreprise est donc limité : il fait ce qu'on lui a demandé, ce qu'on attend de lui, mais pas plus. Il ne cherche pas à se dépasser pour le simple plaisir d'être fier de son travail, parce qu'il sait que l'effort exceptionnel n'est ni attendu, ni même apprécié assez pour être récompensé ; l'effort n'entraîne ni hausse exceptionnelle de salaire, ni prime, ni même des louanges ; le supérieur du cadre se contentera de profiter du résultat de cet effort, voire de s'en approprier le mérite.
Lorsque l'entreprise court un risque, comme celui de perdre une affaire ou celui de livrer un produit ou un service de qualité inférieure, le cadre cherche d'abord à dégager sa responsabilité, et ensuite seulement à protéger son entreprise contre le risque.
De son côté, l'entreprise gère son personnel en fonction d'objectifs à court terme, ceux dont on peut montrer le résultat aux actionnaires dans le bilan de l'année en cours ou de la suivante. Elle n'attend pas de fidélité de la part de ces actionnaires, tentés de revendre leurs actions si cela entraîne un profit, et exigeant un retour sur investissement au moins égal à celui de la moyenne des entreprises de ce secteur d'activité, par création de valeur ou distribution de dividende.
Les relations entre les acteurs économiques que sont les salariés, les entreprises et les actionnaires sont donc de moins en moins basées sur de bons sentiments comme la fidélité ou l'altruisme, et de plus en plus sur l'intérêt à court terme, le respect de contrats et de textes réglementaires.
Cette évolution des relations est une conséquence directe, automatique, inévitable des mécanismes d'une économie moderne. Les communications sont devenues si faciles et si rapides que tout se sait, partout et très vite. Si un produit ou un travail est moins cher ailleurs, cela se sait et l'entreprise qui n'en profite pas perd sa compétitivité, puis du chiffre d'affaires, puis des bénéfices, puis des actionnaires. Elle finit par déposer son bilan ou être absorbée, avec toujours des licenciements à la clé pour réduire les frais. En somme, la concurrence est exacerbée par la rapidité des communications, le coût réduit des transports et l'ouverture mondiale des marchés. Et cette concurrence oblige tous les acteurs, entreprises, salariés et actionnaires, à chercher constamment la performance maximum, condition indispensable à la survie économique.
Tout acteur qui sacrifierait un peu de performance à de nobles sentiments mettrait sa survie en danger. Un PDG qui paierait bien ses salariés parce qu'il les respecte et se veut équitable rémunérerait moins bien ses actionnaires, qui le débarqueraient à la première assemblée générale. Un cadre qui compterait sur la fidélité de son entreprise, à qui il a sacrifié vingt ans de sa vie, se verrait licencié avec le minimum possible de compensations dès que son travail pourrait être fourni mieux ou moins cher par un autre, fut-ce dans un autre pays.
Il ne sert à rien de déplorer cette évolution, qui limite désormais l'amitié, l'altruisme, la fidélité à des relations personnelles, celles de la famille ou des amis. Cette évolution n'a pas été voulue par une personne, un groupe ou un parti politique, c'est une conséquence mécanique de l'évolution économique, elle-même résultant du progrès des communications et de l'abaissement des barrières douanières et réglementaires, c'est-à-dire de la mondialisation.
Il est vain de s'opposer à la mondialisation pour empêcher cette évolution. On ne peut bloquer ou ralentir les communications, ni en ce qui concerne les informations qui passent par la télévision, les journaux ou Internet, ni en ce qui concerne les transports par avion, bateau, camion, etc. On ne peut pas, non plus, rétablir les barrières douanières ou réglementaires pour se protéger de la concurrence étrangère : les produits dont on manque, comme le pétrole, le café et les bananes, doivent être importés, et pour payer ces importations il faut exporter. Pour exporter, il faut être compétitif. Si on empêche l'importation de textiles chinois au profit de textiles français plus chers, les consommateurs français paieront plus cher et certains, les plus démunis, se passeront d'anoraks parce qu'ils sont trop chers. Tous les politiciens qui proposent d'isoler la France proposent des non-sens économiques, en profitant de l'ignorance et des peurs de leurs électeurs potentiels. C'est pourquoi j'ai pris soin de montrer dans mon "Cours d'économie pour citoyens qui votent", que :
§ Le commerce international tire la croissance du PIB mondial ;
§ La croissance du PIB tire celle de l'emploi.
Ceux qui veulent bloquer l'évolution économique au nom de leurs valeurs manquent tout simplement de réalisme. Leurs valeurs sont bonnes et estimables, mais ils demandent l'impossible à des lois économiques qui se moquent de ces valeurs, ces lois résultant du progrès des communications et de l'ouverture des frontières. Voici ce qu'on peut leur conseiller.
Précautions à prendre par chaque salarié contre le licenciement économique
Au lieu de redouter un licenciement, chaque salarié doit s'y préparer, en soignant son employabilité. Il doit se mettre dans la situation d'un plombier qualifié, qui a dix propositions de travail chaque fois qu'il en cherche, tellement on manque de plombiers. J'explique comment faire dans "Propositions pour améliorer l'employabilité". La pire des imprudences consiste à compter sur la protection du Code du travail et sur les promesses des politiciens français, car leur politique de protection des emplois est inefficace [2], notre taux de chômage le prouve.
Attitude de chaque salarié face à son entreprise
§ L'expérience montre que les salariés qui reçoivent des promotions sont ceux à qui leurs supérieurs font confiance. Un salarié qui veut réussir dans une entreprise doit donc s'arranger pour que ses supérieurs puissent compter sur lui, pour qu'ils se sentent tranquilles quand ils lui ont confié un travail, pour qu'ils ne doutent pas qu'en cas de problème il fera le maximum pour le résoudre et pour les avertir si nécessaire. Cela demande au salarié de s'investir dans l'entreprise ; cela ne lui garantit pas d'être promu, mais c'est une condition nécessaire aux promotions.
§ On ne remplace pas les gens indispensables. Si un employé est le seul à connaître un certain processus de travail, le seul en qui un client important de l'entreprise ait confiance, il ne risque pas d'être remplacé.
C'est là une des raisons (parmi d'autres) qui font choisir le logiciel libre de système d'exploitation LINUX à certains informaticiens : une fois que l'un d'entre eux a installé et personnalisé un serveur sous LINUX, il est seul à savoir résoudre ses problèmes, seul à pouvoir conduire son exploitation, seul donc indispensable ; il faudrait pas mal de temps à un autre informaticien pour se mettre au courant et le remplacer.
§ Se mettre à la place de son patron pour s'auto-évaluer. Un salarié doit constamment se mettre à la place de son patron en se demandant : « Comment juge-t-il mon travail ? » ; « Peut-il compter sur moi ? » ; « Peut-il me remplacer par quelqu'un de meilleur ou moins cher ? » ; « A-t-il peur que je prenne sa place ? » ; « Me trouve-t-il sympathique ? » ; etc. S'il craint que l'une de ces réponses lui soit défavorable, il doit accélérer sa préparation à un emploi de remplacement, comme expliqué dans "Propositions pour améliorer l'employabilité".
Gestion des cadres dans une entreprise moderne
Un cadre est bien dans sa peau si son patron se comporte bien à son égard. Cette vérité élémentaire n'a pas changé depuis l'intensification des diverses formes de concurrence. Au contraire, plus le travail est stressant pour un cadre, plus l'attitude de son patron peut l'aider à rester heureux. Une entreprise doit donc former ses managers à gérer leur personnel - et tout particulièrement les cadres - de manière humaine. Sans vouloir être exhaustif sur cette question (il y a des livres entiers qui la traitent) voici quelques conseils simples, que j'ai pu mettre en pratique pendant mes trente-cinq ans d'expérience de management, de chef de service à PDG.
§ Définissez clairement les objectifs, c'est-à-dire ce que vous attendez du subordonné, et assurez-vous qu'il les a compris et qu'il a les moyens de réussir ; précisez comment vous évaluerez son succès sur chaque objectif ;
§ Intéressez-vous au travail du subordonné : d'abord parce qu'il a besoin de sentir que vous vous intéressez à lui, qu'il compte pour vous ; ensuite pour vérifier s'il fait ce que vous avez demandé et s'il a besoin de votre aide, de vos conseils ;
§ Quand vous parlez avec un subordonné, faites-le avec autant de respect que d'amabilité ; quand il faut le réprimander, faites-le avec franchise et objectivité, mais sans l'humilier ; montrez-lui que vous lui conservez votre confiance et que vous avez besoin de la sienne ;
§ Partagez un peu avec chaque subordonné votre vision de l'entreprise et de la place qu'y occupe votre service, pour qu'il comprenne un peu la stratégie d'ensemble et ce qu'on attend de votre équipe ; il faut que chaque cadre se sente concerné par l'entreprise et le service où il travaille, par les problèmes et les espoirs communs ; il faut une vision commune de l'avenir, et que chacun ait une idée de son rôle dans cette vision ; comme au football, chacun doit savoir qu'il travaille dans une équipe, que les résultats qui comptent sont ceux de l'équipe, et qu'il n'y a pas de succès individuel dans une équipe qui échoue ;
§ Faites le point avec chaque subordonné, une ou deux fois par an, sur son travail quotidien, sa carrière, sa formation ; il faut le faire parler de ses problèmes et de ses désirs, l'écouter, discuter avec lui de ce qu'on peut améliorer, convenir d'objectifs personnels pour les mois à venir ;
§ De même qu'un cadre doit se mettre à la place de son manager pour s'auto-évaluer, un manager doit se mettre à la place de chaque subordonné : à sa place, serait-il satisfait ? Que désirerait-il ? Que redouterait-il ?, etc.
Il ya de plus en plus de métiers où l'entreprise a besoin de tout l'enthousiasme, de toute la créativité de certains cadres. Sans être créatif un informaticien ne peut pas, par exemple, concevoir une solution ambitieuse, avec son architecture matérielle et logicielle complexe mais optimisée pour l'application à gérer. Un cadre malheureux ou peu motivé n'est pas créatif ; la solution qu'il imagine a des chances d'être banale et inférieure à celle proposée par un concurrent, ce qui fait perdre l'affaire au profit du concurrent. Je développe cela dans "La croissance peut se passer de démocratie…jusqu'à un certain point".
Références
[1] Le Figaro économie du 12/10/2005, article "Cadres et entreprises : le temps de la défiance"
[2] Critique du Code du Travail qui montre l'inefficacité et l'absurdité économique des dispositions applicables au "Licenciement pour motif économique" :
"Tuer l'emploi en le protégeant"